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企業要守住人效和財效,在寒冬里進行防守反擊發布日期:2019-02-21


  編者按
  即使是營收和利潤都在增長的企業,也可能存在健康隱患。企業在管理上的粗放,必然導致人力資源效能和財務效能雙降,這兩種效應相互影響,會將企業帶入深淵。
  文 / 穆勝 穆勝企業管理咨詢事務所創始人,北京大學光華管理學院工商管理博士后
  當企業處于初生期時,我們需要對于其增長趨勢進行判斷,當企業處于商業模式構建期時,我們需要對其流量、生態、轉化能力進行判斷。這種邏輯的立足點在于,在企業商業模式搭建尚未完成時,我們只能從一些“重要局部”去推演其商業模式的價值。
  一旦商業模式搭建完成,我們就可以用成熟的財務工具對其進行估值判斷。美國人有句俗話:“上帝也得信數據”,而財務數據(尤其是經過會計師事務所審計后的)更是讓人難以質疑。于是,基于財務分析的方法論成為投資機構的主要武器。但遺憾的是,這種武器常常會受到過于“滯后”的質疑。有CEO戲稱:
“財務報表就是滯后數據,
看見糟糕的財務數字時,
就是你為企業收尸的時候?!?
  這種質疑頗有市場,有的企業營收、利潤一直增長有力,但環境的風吹草動卻很容易讓其轟然倒下。難道,在財務數據之外,還應該尋找其他方式來判斷企業的基本面?


管理上的“雙殺”效應
  在資本市場上,有戴維斯雙殺效應(Davis Double Play)的說法,即上市公司利潤下滑,每股盈利(EPS)下滑,會引起市場拋售,導致股價下跌,股價下跌帶動市盈率(PE)下跌,又導致股價進一步下跌。換句話說,企業本身盈利性(EPS)的下滑和市場預期(PE)的下跌交織在一起,對于股價形成巨大的下挫影響。
我們也借用這個相似的機理來揭示另一種“管理上的雙殺效應”。
企業在發展的過程中大概會經歷以下三個階段(如圖1):


  1“車庫創業期” 
  這個階段的特點是,老板用個人魅力帶領合伙人一起創立企業,這類創業小團隊組織活力是最強的,但企業并沒有規模優勢(包括規模生產、分銷、采購等形成的優勢)。此時的企業,主要是由組織活力驅動的。
  “車庫創業期”最多持續幾年,隨著員工人數增加導致分工不均、組織內人際關系開始復雜、個人職業倦怠產生等情況逐漸出現,組織活力會迅速下降,這個過程幾乎不可逆轉。有意思的是,不少互聯網企業就喜歡將這種短期的“故事”當做一種“模式”,強調“創業精神”,強調“去管理化”,這直接導致管理的粗放,并帶來不可估量的后果。
  2“緩沖期”
  這個階段的特點是,企業已經擁有了相當的規模優勢,但組織活力卻進一步下降。此時的企業,主要是由規模效應支撐的,但在管理上乏善可陳。
  其實,這是中國不少企業家信奉的發展路徑,他們更希望將精力放在戰略布局和資源整合上,對管理則缺乏匠心。他們選擇“先做大,再做強”,他們相信規模優勢才是根本,而對“大企業病”視而不見。有的時候,他們甚至會用“帝王術”來駕馭組織,將“大企業病”視為必然。
  這類企業是“帶病發展”,其打下的規模并非有效規模,后續必然遭遇困境。“緩沖期”也是一個時間窗口,如果企業在這個階段沉迷于做大,而不雕琢管理,組織的基因就會被固化,后續無論如何努力,也再沒有轉型成功的可能。
  3“花樣作死期”
  這個時期,由于“大企業病”,人效下降會一直持續,但規模效應已經觸頂,遭遇瓶頸期,無法支撐住發展趨勢,企業將被拖入深淵。
  一方面,規模效應觸頂這幾乎是企業發展的必然規律,不是指規模效應的原理消失,而是指以企業的經營能力,沒有辦法挖掘出更多的規模效應;另一方面,人效的下降是沒有下限的,極端的情況下,員工不僅可以磨洋工,沒有任何產出,還可以降低組織效率,揮霍市場機會,浪費各類資源,企業的損失遠遠不止其人工成本本身。 
  所謂“管理上的雙殺效應”正是在“花樣作死期”出現,這個階段,企業家們會陷入一種糾結。


  一殺員工動不起來,被企業自己耗死。
  由于企業越來越大,分工極度精細,每個人都變成了企業的零件,為自己的動作負責,而不再為企業的經營結果負責。換言之,企業進入了“吃大數”的怪圈。這個方面,典型的數據表征就是人力資源效能(Human Resource Effectiveness,簡稱“人效”)下降,如人工成本報酬率、人工成本投產比、人均毛利等指標的下降。
  二殺企業創新乏力,被外部環境殺死。
  由于企業分工極度精細,每個員工的關注點都是自己的動作是否完成,大家習慣用動作換取績效指標(KPI),用指標換取薪酬。甚至,在績效考核不夠精細時,員工還會為了獲得更好的評價而討好領導,進一步加速了企業的官僚化。
  此時,大家不關注市場究竟需要什么,即使聽見了市場的聲音,也會把這些聲音當成“屋子里的大象”來視而不見,不會有所行動。當企業沒有緊盯市場,沒有基于用戶需求進行創新時,產品就陷入同質化的競爭,自然守不住價格。這個方面,典型的數據表征就是財務效能下降,如資產回報率、投入資本回報率、毛利率、凈利率等指標的下降。
  這兩個方面對企業的負向影響不是孤立的,而是猶如戴維斯雙殺效應一樣,有相互加速的作用。
  當人效下降,員工的動力不足,他們必然回避市場,龜縮到自己的崗位里按部就班;這又導致了創新不足,進一步降低了企業的財務效能;而企業財務效能不佳,盈利性不足,同樣的人力資源投入(編制和人工成本等)條件下產出減少,進一步導致人效下降,又會引致企業誤以為需要更多的人員投入(即使老板不愿加人,員工也找理由說“缺人”,要編制),這進一步強化了大企業病,又會削弱創新……如此一來,循環往復,企業跌入深淵。


人效才是組織能力的最佳代言
  什么是人效?說簡單點,就是人力資源這門生意的投產比。具體來說,就是將經營貢獻(財務績效或與之密切相關的市場績效)與公司、事業部、部門、團隊、個體等不同層面的人力單位相聯系,計算出不同人力的投入是否產出了相應效果。更簡單地說:
人力資源效能指標=
財務資本÷人力單位
  過去的工業經濟時代,人從來不是最主要的生產要素,人是附著在技術、資金、土地、社會資本等生產要素上發揮作用的。而當下的互聯網時代則是人力資源作為重器的時代,人是所有資源運行的中心,盤活了人,就盤活了企業所有的資源。
  為什么我們將人效稱為經營的支點呢?
  其一,如果我們不否認人力資源管理的最終目的是產生組織能力,那么人效就是組織能力的最佳代言。筆者曾經舉過一個黑箱模型的例子(如圖2)。


  企業好比一個裝有組織能力的黑箱,一邊投入資源,另一邊產出績效。由于組織能力很難測量,我們只能通過一個機制來驗證。組織能力強,黑箱成為放大器,小資源投入帶來大回報;組織能力弱,黑箱成為衰減器,大資源投入帶來小回報。而資源的投產比正好就說明了企業的組織能力,如果我們將人力資源視為最重要的資源,那么人力資源效能就是企業的組織能力的最佳代言。
  其二,從平衡記分卡的邏輯來看,高效的組織管理(由人力資源職能支撐)支撐了高效的流程,形成了市場的結果,決定了財務的結果。所以,當我們將人力資源與市場和財務維度的績效相聯系時,訴說的就是一個“持續經營”的邏輯。毫無疑問,人效指標是超前指標,而財務指標是滯后指標。當期的人效指標,很大程度上決定了一段經營周期內的財務指標。
  頂級企業家對于人效的執著可能會對我們有所啟示:
  任正非在華為飛速狂奔的過程中,一直強調“兩流一效”,即高收入流、高現金流、高人效(人力資源效能)。所以,在某段時間,即使華為的經營數據超過了愛立信,但人效不高,他依然不滿。
  就連高速成長的互聯網企業也在死摳人效。淘寶早期,馬云定下了人效(人均交易額)要達到 10 萬美元;后來的淘寶時代,馬云將這個人效目標定到了1億元;到了支付寶的階段,馬云要求人效達到5億元。這樣高企的人效要求,讓當時的公司都不敢輕易加人,因為,每加一個人就是增加了上億元的交易額。
  另一個例子是美團,“九敗一勝”的王興對于人效的感覺應該是極強的。2011年8月,美團網是2500人左右,截至2013年3月,人數是2700人,一年多的時間里居然僅僅增加了200人。2011年,窩窩團和拉手網在職的員工數量一度攀升至5000多人。結果,美團贏得了千團局,成為了現在的行業霸主。
  當我們確認了人效這個經營坐標之后,應該具體關注什么指標呢?筆者用如下的矩陣來衡量人力資源效能(如圖3):


  人力資源的投入主要用人工成本(Labor Cost)和人員編制(Head Count)兩個口徑來衡量;而人力資源的產出則主要是業務指標(Task Volume)和財務指標(Financial Results)。由此,按照“產出/投入”的方式,我們可以導出若干人效指標。
  例如,在財務指標中選擇“營業收入”,除以“人工成本”,就得出了“人工成本投產比”的指標。再如,在財務指標中選擇“利潤”,除以“人工成本”,就得出了“人工成本報酬率”的指標?,F實中,企業的經營性質各有不同,所以,不能僵化套用上述指標,而應該基于實際情況定制“人效指標體系”。否則,在人效的關注上稍有不慎,就有可能帶偏企業的方向。
從財務效能看企業真偽增長
  除了人效之外,財務效能也應該被關注,這些算法基本可以分為兩類:
  一類是從損益表的角度看投入,具體指標有毛利率、營業利潤率、凈利率等,可以從一個短經營周期內判斷企業經營的基本面。另一類是從資產負債表的角度看投入,具體指標有資產回報率(ROA)、凈資產回報率(ROE)、投入資本回報率(ROIC)等,可以從一個更長的經營周期內判斷企業的基本面。
  鑒于這些算法已經比較成熟,在此不做贅述,但提出一些應用的建議:
  一是警惕高毛利行業。
  有的行業的高毛利不是來自創新形成的營收溢價,而是來自行業存在價格卡特爾(價格協議)。這些行業牌照有限,屈指可數的幾個玩家相互之間有默契,誰也不會吹響價格戰的號角。如果政策一直封死新的進入者,如果玩家之間對于市占率的現狀已經認可,不再想要重新洗牌,那么,這些企業的估值是可靠的。反之,則有巨大的風險。
  二是警惕高凈資產回報率的企業。
  如果高凈資產回報率是因為有大量有息負債,這類企業在該指標上的優秀背后就隱藏著風險,尤其是在當前去杠桿的政策背景下。當然,中國的金融政策實際上是在鼓勵企業通過舉債來做大規模的,規模越大,越容易獲得低成本資金。
  三是警惕高投入資本回報率的企業。
  投入資本回報率是用EBIT(息稅前盈利)經過稅率調整除以投入的資本(股東權益加負債減去非運營現金和投資),說白了,就是看企業實際投入的錢帶來了多少實際回報。有的企業之所以擁有高投入資本回報率,是因為有大量的無息負債,相當于投入資本不多,但依靠自身強勢地位,借用了大量的上下游資金進行經營。一方面,這種方式是企業競爭力強大的表現;但另一方面,這種方式也容易形成上下游的“擠兌”。當然,有的企業家堅信在中國是“too big to fail”,那又是另一套邏輯了。


  其實,單純從傳統財務數據上看財務效能,也容易掉入陷阱。企業的經營是一個協同系統,無論是從資產還是從成本費用的角度,必然是由諸多投入構成,無論怎樣拆分局部,都有可能存在分析的死角。
  那么,能否存在更加直觀的方式來判斷財務方面的效能呢?
  從市占率和行業大盤兩個維度來分析企業的競爭力,筆者整理了一個模型(如圖4)。需要說明的是,這個模型和波士頓矩陣、GE矩陣有一定的相似性,但是在橫縱軸的指標選擇上更加簡潔。另外,我們也嘗試對于每類業務的狀態進行分類,并給出相應的財務效能判斷。


  圖4中,藍色區域企業的財務數據中,營收和利潤規模必然也會下降,報表的基本面會很難看,如果這類企業的財務效能是往下走的,那么我們幾乎可以肯定,這類企業沒有未來;紅色區域企業的財務數據中,營收和利潤規模必然是上升的,報表會一片祥和,要么就是市占率不變,企業隨大盤放量,要么就是大盤不變,企業獲得了更大的市占率。
  如果這類企業的財務效能是往下走的,它們就有可能是為了規模在做犧牲,放松了管理。在未來能否糾正過來,那就很難說了,
  當前,大量的企業都會掉入這種陷阱。舉例來說,ofo就屬于這類企業,市占率和行業總規模都在放大,看似基本面相當不錯(這也是大量資本進入的原因),但如果從單車收益率等財效指標來看,立即就會露出偽增長的“原形”。相對地,如果這類企業的財務效能是往上走的,它們就是“卓越”的企業。
  最具迷惑性的是“禿鷲”和“風口豬”所在的區域。
  “禿鷲”類企業雖然市占率在增長,但行業卻在萎縮。此時,它們的財務報表也可能很好看,但卻是靠吃“死尸(死掉企業的份額)”來增長的,從這一點看它們并不是有未來的企業。換句話說,財務效能再高,也是曇花一現。這類企業真正的出路在于尋找“第二曲線”,進入新的賽道。
  “風口豬”類企業所在行業在放量,但市占率卻在萎縮。此時,它們的財務報表也可能很好看,但卻是風吹出來的績效,不是依靠自身競爭力的結果。換句話說,因為競爭力減弱,它們的財務效能必然也是往下走的。形象點說,風沒停,大家都在攻城略地,搶占市場;風一停,其他強悍的對手就會轉身反戈一擊,吃掉它們。這類企業真正的出路在于抓好管理,做好財務效能。
從全面進攻到防守反擊
  其實,如果代入效能的邏輯,我們就會發現,顯性的財務數據下隱藏了太多的信號,而這些信號很有可能就是判斷企業估值的關鍵。
  回到經營邏輯的問題。企業在經營過程中應該守住兩條底線:一是進攻的底線,就是規模;二是防守的底線,就是效能(人效和財效)。
  以前,大多企業是“進攻為主兼顧防守”,以“經營”來做規模,管理可以忽略不計,效能可以視而不見。但現在的寒冬期里,企業需要“防守為主兼顧進攻”,應該關注“管理”,效能是生死線,增長必須是“精實增長”,規模必須是“有效規?!?,活下去才是當務之急。事實上,就算沒有現在的寒冬期,企業也應該走“精實增長”的路,這樣的企業家才是在做價值創造而不是套利。
  其實,經營和管理從來就不是二選一,而是一枚硬幣的兩面,從來就分不開。盲目經營,沒有管理,涸澤而漁,未來堪憂;為了管理而管理,不顧經營,埋頭趕路,遲早掉進坑里。
  當前,由于外部環境的擠壓,企業必然攻守一體化,是時候回歸到管理的原點,將經營上的宏圖偉略變成管理上的一磚一瓦。筆者始終認為,管理是永遠的藍海,有挖掘不盡的紅利。這個道理不一定所有的人都認可,但市場和實踐終究會證明一切。
  圖表:《中歐商業評論》
  其他配圖:Pixabay、giphy
  本文原刊載于《中歐商業評論》2019年2月刊


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